En 1970, General Electric adopte un outil d’aide à la décision conçu par McKinsey pour sélectionner ses axes d’investissement. Contrairement à la grille BCG, ce modèle permet de croiser neuf positions différentes, complexifiant l’évaluation, mais affinant la priorisation des activités.
La matrice GE ne se limite pas au portefeuille de produits. Elle s’applique à des divisions entières, à des stratégies de croissance ou de retrait, et s’adapte à des marchés en mutation rapide. L’approche se distingue par son intégration de critères multiples, souvent pondérés, qui évitent les conclusions tranchées et obligent à nuancer chaque choix stratégique.
Pourquoi la matrice GE est devenue un outil clé pour piloter la stratégie d’entreprise
La matrice GE, aussi connue sous le nom de matrice McKinsey, s’est imposée comme référence parmi les outils d’analyse stratégique depuis les années 1970, à l’initiative de McKinsey & Company pour General Electric. Ce qui la distingue ? Sa capacité à structurer la réflexion autour du portefeuille d’activités d’une entreprise, en dépassant la simple analyse produit par produit. Elle s’appuie sur des critères variés et pondérés. Résultat : une cartographie fine, où chaque segment d’activité révèle ses atouts et ses limites.
La matrice GE rompt avec les modèles manichéens. Au lieu d’un simple oui ou non, elle propose neuf positions, fruit du croisement entre l’attractivité du marché et la force concurrentielle. Ce prisme plus large permet d’éviter les réflexes de rejet systématique d’une activité jugée faible. L’analyse ne se limite pas à une rentabilité immédiate : elle intègre la dynamique du secteur, la taille potentielle du marché, ou encore la perspective de croissance. General Electric a pu, par ce biais, ajuster ses investissements, diriger ses ressources vers les activités prometteuses et préparer la sortie de segments déclinants sans précipitation.
Ce modèle a rapidement séduit au-delà des géants industriels. Qu’il s’agisse d’un groupe du CAC 40 ou d’une PME, la matrice GE s’adapte. Elle trouve sa place partout où il s’agit de piloter des décisions stratégiques sur des bases solides, même si sa mise en place réclame rigueur dans la collecte d’informations et finesse dans la pondération des critères. Pour sécuriser la trajectoire de l’entreprise face à l’incertitude, difficile de trouver plus fiable.
Comment fonctionne concrètement la matrice McKinsey : principes, axes et lecture des résultats
Le schéma binaire n’a pas sa place ici. La matrice McKinsey s’organise en une grille 3×3, où deux axes déterminent la position de chaque domaine d’activité stratégique (DAS) : l’attractivité du marché et la force concurrentielle. D’un côté, on retrouve le taux de croissance du secteur, sa taille, sa rentabilité, ou encore les barrières à l’entrée. De l’autre, on évalue la qualité de l’offre, la part de marché, la maîtrise technologique ou la compétitivité sur les coûts.
Pour situer précisément chaque DAS, il faut sélectionner des facteurs clés de succès à noter et à pondérer. Cette démarche donne une évaluation nuancée, tout en laissant une part de subjectivité à l’analyse. Au final, la matrice McKinsey prend la forme d’une carte en neuf cases : neuf options, bien plus de subtilité qu’avec la matrice BCG.
Voici comment s’articulent les grands types de choix stratégiques issus de cette matrice :
- Investir ou croître : si le DAS se positionne dans une zone où l’attractivité du marché et la force concurrentielle sont élevées, l’entreprise a tout intérêt à y concentrer ses ressources. C’est là que se dessinent les moteurs de la croissance future.
- Maintenir : pour les zones intermédiaires, la stratégie consiste à consolider sans s’engager dans des investissements massifs. L’objectif : préserver ses positions tout en surveillant l’évolution du contexte.
- Récolter ou céder : dans les segments en perte de vitesse, la matrice oriente vers une gestion dégressive ou une cession, de façon progressive et réfléchie.
La lecture de la matrice appelle à la nuance. Plutôt que d’imposer des choix uniformes, elle met en lumière le potentiel et les risques propres à chaque activité, invitant à des arbitrages éclairés.
Des outils pratiques pour appliquer la matrice GE à votre propre analyse stratégique
La matrice GE s’inscrit dans un ensemble plus large d’outils qui affinent la prise de décision stratégique. Plutôt que de l’utiliser seule, considérez-la comme un point d’ancrage, à croiser avec d’autres méthodes pour renforcer la qualité de l’analyse.
Pour évaluer l’attractivité des marchés, il est judicieux de recourir à plusieurs analyses complémentaires :
- L’analyse PESTEL permet de cerner les dimensions politique, économique, socioculturelle, technologique, environnementale et légale qui influencent le marché.
- Les 5 forces de Porter examinent la structure concurrentielle : intensité de la rivalité, menace des nouveaux entrants, pouvoir de négociation des clients et fournisseurs, et pression des produits de substitution.
- Pour ce qui relève des ressources internes, la chaîne de valeur de Porter met en évidence les leviers d’avantage concurrentiel, tandis que l’analyse VRIO évalue la rareté, la valeur et l’imitation des ressources.
Une analyse SWOT complète la démarche en croisant forces, faiblesses, opportunités et menaces spécifiques à chaque DAS. La matrice GE n’impose pas de verdict : elle hiérarchise, structure, invite au débat sur le positionnement de chaque activité et permet de tester la robustesse de différents scénarios.
Pour traduire les choix stratégiques en actions concrètes, la méthode du Balanced Scorecard s’avère précieuse. Elle relie la réflexion stratégique à des indicateurs opérationnels, assurant ainsi la cohérence globale du portefeuille d’activités et la solidité de l’analyse menée.
Dans le tumulte des marchés et la complexité des organisations, la matrice GE s’impose comme une boussole. Elle ne promet pas de raccourci, mais elle dessine la route la plus sûre pour avancer. Face à la multiplicité des choix, elle aide à garder le cap. Qui peut s’en passer aujourd’hui ?
